【财讯】蒙牛CEO:全球化促国内快速发展 公司国际化战术应当超前

本篇文章3395字，读完约8分钟

对话蒙牛ceo吕敏放:国际化重建了中国市场的一半，10年的国际收入达到了15%

对蒙牛奶业来说，年上任的新任ceo吕敏放确实是变革者。 就任之初，卢敏放对内实施大刀阔斧的事业部制改革，重新引进狼性文化，推进数字化改革，收缴了国内最大的原乳公司现代畜牧业。 市场认为蒙牛在国内市场高度评价集中力和伊利，卢敏放分兵指向海外市场，大力推进蒙牛国际化，年通过澳大利亚和新西兰产业链进入东南亚市场。 年末，蒙牛在印度尼西亚开设了中国乳品公司东南亚第一家工厂。

在达沃斯世界经济论坛期间，卢敏放接受了第一财经的采访，解读了国际化、数字化等战术背后的蒙牛思考。

聚焦亚太国际化。

第一财经:蒙牛这一国际化的战术起点是什么？

卢敏放:从整个领域的迅速发展来看，目前国际前十大乳业企业中，除了两个中国乳业企业外，其他8家公司都是具有全球布局的跨国企业，公司迅速发展到一定的体量，全球布局在将来很快

从中国的立场来看，国内人均乳制品的消费水平只是世界发达国家水平的三分之一。 另外，从国内乳制品的消费习性来看，很多顾客增加了吃披萨、喝牛奶、吃西餐的习性。 这是因为未来乳制品的消费赶上国际水平的时间不太远，所以有可能在10年到20年内实现，预计将来乳制品市场的增量空间会很大。

但是，国内的牛奶资源不符合这个扩大的市场诉求。 现在中国的牛奶自给率不到70%。 将来，如果人均消费乳制品水平迅速与世界接轨，国内牛奶的增长速度比不上消费增长速度，国内牛奶的自给率就会进一步下降，这也是乳制品加工公司对世界进行资源配置。

另一方面，从公司的迅速发展趋势来看，从china for china向global for china阶段性转移，下一步是china for global最终是global for global，比如雀巢，达能也一样。

第一财经:与蒙牛不同，雀巢和达能等跨国企业不仅是乳业，也是多样的食品公司，由于上次“超级全球化”的倒退，全球化生产的模式现在也面临着新的挑战，你推进的蒙牛国家

卢敏放:对蒙牛来说，国际化的迅速发展是从资源配置到市场、人才、企业品牌、研发等环境相联系的阶段性过程。

蒙牛国际化的第一步是资源配置，世界奶业资源供给不平衡，因此在大洋洲和欧洲进行了资源配置。 包括在新西兰建设生产基地，从原料供给的角度考虑第一。

资源配置完成后，我们选择东南亚市场作为突破点。 这也是中国奶企业最支配的市场，东南亚人口6.5亿，相当于中国市场的一半，而且当地乳制品落后于中国。 现在，我们建设的印度尼西亚工厂一方面在当地生产销售蒙牛产品，另一方面打算出口到周边国家。

我认为东南亚市场的布局是蒙牛整个国际化战术的重要一环。 把东南市场分成三个梯队，第一个梯队是新加坡等标杆国家。 第二批是越南、印度尼西亚等高速发展的国家。 第三批是缅甸、孟加拉国等待迅速发展的国家。 如果把这三个步骤做好，就相当于规模上增加中国市场容量的一半。

第一财经:蒙牛国际化在企业品牌中是怎么想的？ 继续打蒙牛企业品牌还是打新的国际化企业品牌？

卢敏放:在产品和企业品牌战略中，产品必须适合当地人的口味，企业品牌以蒙牛企业品牌为主，辅以一些子企业品牌。

国际化需要国际化的企业品牌，蒙奇成为世界杯的世界官方赞助商是基于这个想法。 这里也参考了20世纪70年代日本的费用公司，特别是电子产品公司的方法。 他们当时通过访问这个全球大平台进入了世界市场.。 打造国际化企业品牌是我们接下来要做的要点之一。

拥有国际化的供应链和企业品牌，就需要国际化的研究开发和人才。 在人才方面，蒙奇的想法强调了“localization”，蒙奇收购的澳大利亚和新西兰公司只有1~2名中国人常驻，最依赖当地团队。 通过管理外国人，形成国际人才的培养和交流系统，培养我们自己的国际化思维，同样梯子人才可以随时派遣到当地负责运营。 例如，澳大利亚管理者可以负责管理其他国际市场。 这样，蒙牛的国际化就会变成雏形。

今后十年，蒙牛的国际化目标是完成亚洲市场，将来通过基于东南亚市场进一步扩大到南亚市场，这样包含的市场范围将进一步倍增。 在此基础上，蒙牛的产品进入欧洲、美国市场也不是不可能。

第一财经:现在蒙牛的收入中，国际和国内业务所占的比例分别是多少？ 未来有什么战术目标？

卢敏放:国际现在的业务所占比例很少。 根据快消品企业的快速发展规律，随着国家gdp的增加，国际化业务所占比例也在提高，以可口可乐为例，美国gdp为1万美元时，可口可乐的美国市场收入为92%，美国gdp为5万美元时。

今后10年，蒙牛国际化收入的希望可以占总收入的15%，与其他国际快消品企业相比，蒙牛本土市场的占有率可能有点高。 因为中国市场的体质很大。

国际国内的“二轮驱动”

第一财经:如何评价开始本次回合国际化的时间节点？ 现在有声音认为市场上中国市场足够大。 现在为了推进国际化消耗大量资源有点早吗？

卢敏放:这个说法不完全正确。 今天，中国客户不仅看到中国，全球化的迅速发展也促进了国内的迅速发展。 因为该公司的国际化战术应该适度领先。

另一方面，国际化本身有利于公司的迅速发展，蒙牛很快就会面临出口型商业模式的机会。 也就是说，使用中国的生产线开拓比较落后的市场，中国的生产线依然在当地具有很强的技术特征，给公司带来越来越迅速的发展机会。

第一财经:现在蒙牛不是中国市场上最大的乳制品公司，公司资源总量有限，观察到国际化战术迅速发展需要时间，蒙牛推进国际化战术是未来快速发展的途径，短期内是国内领域的第二

卢敏放:蒙牛没有放弃领域第一的争夺。 现在蒙牛的资源足以支撑二线作战，蒙牛的经营非常健康，资本市场也给了很大的空间。

第一财经:如果未来在中国市场争夺第一位，蒙牛将如何分配给国际和国内业务上的资源

卢敏放:现在蒙牛国际化的资源投入不到10%，将来会继续增加投入。 在国内战略中，我们侧重于在布局方面领先。 将来也可以考虑用生乳(巴氏乳)产品恢复领先地位，支配现代畜牧业就是因为这样的想法。

第一财经:与中国市场相比，东南亚市场在基础设施方面和补助方面的条件不太好，所以其投入生产率与中国相比，有效率落后于中国的问题吗？

卢敏放:中国的效率确实是最高的，现在海外市场才刚刚开始，投资效率还看不到。 但是海外市场的利润率更高，以印度尼西亚为例，其市场以跨国公司为主，基本利润率远远高于中国水平。 中国的快消领域竞争激烈，因此净利润率非常低，印度尼西亚等市场竞争很少。 因为这个利润率远远高于中国。

下一步是蒙牛首先追求海外市场的规模，这也是快消品的第一重要课题，未来国际业务的收入占有目标是15%，但贡献的利润可能会更高。

第一财经:去年以来，世界形势发生了很大变化。 你在国际化的推进过程中感觉怎么样？ 这些变化对蒙牛未来国际化战术的展开有什么影响？

卢敏放:现在国际形势的一些变化可能会对蒙牛未来的国际化战术产生一定的影响。 例如，发达国家高质量公司的目标可能得不到。 未来的迅速发展有很多变量，蒙牛的国际化战术方向不变。

放眼数字化的未来

第一财经:数字化深刻影响着世界食品业，蒙牛的数字化有什么做法？

卢敏放:产业数字化是当今所有公司最重要的目标。 蒙牛也不例外。

第一部分是供应链数字化，蒙牛现在有60家工厂，每天接收1万吨以上的牛奶，每天进行大量产品的生产、运输和销售。 因为这头蒙牛推进了数字牧场、数字化工厂和数字化物流的建设。 在这个行业，蚂蚁团队已经进入蒙牛，利用ai人工智能支持蒙牛的供应链优化，利用大数据支持蒙牛的生产、运输。

第二部分是b2b部，从仓库到各店铺的数字化。

第三部分是从销售点到顾客的数字营销。

总体来看，现在蒙牛的数字化在领域进行得最彻底，首先追溯，最终希望能知道各产品是哪头牛的生产，最终送到哪位顾客那里。 我还希望通过数字化带来公司整体效率的提高。 比如蒙牛想在原来的物流企业基础上成立智能物流企业，贯通最后一公里，利用大数据优化供应链，减少商品中转次数，提高效率降低价值成本。

第一财经:大规模数字化能提高整个公司的效率，减少将来的雇佣人数吗？

卢敏放:不，因为公司的成长会带来越来越多的就业岗位。

全天候滚动播放最新的财经信息和视频，越来越多的粉丝福利扫描二维码备受关注( sinafinance )。

来源：荆州新闻