万科为啥这么抢手？ 揭秘地产之外的万科野心

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[摘要]早在2014年，万科就提出要从一个简单的房地产开发商转型为城市配套服务提供商。当时，万科总裁于亮给出了时间表，经过三年的反复试验，新业务将在未来十年占据万科利润的一半。

2017年第一个月的第七天，一个体重超过8公斤的女婴出生时发出了清晰的哭声。她也是广州惠新医院出生的第一个新生儿。

惠新医院于2016年最后一天正式开业，定位为“大康复、小综合”，是万科水质检测和医疗行业的第一个实体项目。事实上，自从万科创始人王石第一次提出万科应该成为医生以来，已经过去了近三年。

作为惠新医院从无到有的领导者，广州万科是万科转型的试验场和先锋。万科高级副总裁、广深地区总经理张基温提出的转型思路“章鱼策略”，在反复思考、探索、甚至反复试验的过程中，逐渐变得清晰准确。

早在2014年，万科就提出要从一个简单的房地产开发商转型为城市配套服务提供商。当时，万科总裁于亮给出了时间表，经过三年的反复试验，新业务将在未来十年占据万科利润的一半。

“新的生态将带来混乱。总部、前线和区域应采用这一概念。在未来三年，我们将允许混乱和战斗。如果创新业务没有冲突，创新几乎是不可能的。因此，我们需要为冲突的到来做好准备。”于亮曾在万科集团2014年末述职会上说过。他甚至当场安排了一项阅读任务，首先把凯文·凯利的《失控》推到了一边。

允许混乱的三年期即将到来。从失控到模式再造的实现，万科迎来了从零到一的阶段，转型任务艰巨。

让医生来打破僵局

广州市天河区华冠路1965号，广州市惠新医院所在地。其前身是广州市天河区新塘医院第二医院，创建于1965年。

2015年下半年，在广州万科副总经理俞敏洪的带领下，团队开始了地毯式的求医之路。经过半年多的寻找，新塘医院已经成为众多项目中最合适的胚胎。经过注资和硬件升级，广州万科最终通过合资控股的方式完成了项目。

这种医疗模式不同于万科最初的想法。

儿童医院是万科开展跨境医疗的初始切入点。在2010-2011年期间，王石深入访问了台湾、美国和韩国的一些私立医院。最早的参考样本是台塑集团创办的台湾长庚纪念医院。

据媒体报道，2011年，万科首次致函深圳市政府，申请在深圳行医，深圳万科儿童医院是其最早的儿童项目。

根据最初的计划，万科将为儿童建造一所拥有500张床位的非营利性三级专科医院。然而，随着对医院投资的深入了解，万科调整了医生的位置，开始同时多方位试水。深圳的这家拥有500张床位的医院已经变成了广州、上海和深圳的三家拥有大约200张床位的医院。王石说，这三个地方的三所儿童医院将属于三条路线，一条为穷人，另一条为富人，但赚来的钱支持穷人看病。第三，我们不确定谁来看病，而只能用高科技来治疗疑难杂症。

2014年春末夏初，在南宁举行的绿色公司年会上，王石首次主动公开宣布，万科正在筹建三家儿童医院，分别位于广州、上海和深圳。

遗憾的是，由于土地使用和其他合作的限制，万科在办医院方面没有取得什么突破，计划中的儿童医院迟迟没有实现。

从儿童到中老年人，从简单的综合医院到康复医院，南方的于敏峰和他的团队选择以另一种逻辑来创办惠新医院——坚持城市支持服务提供者的角色标准，为社区和老年人提供更强有力的支持。更重要的是，在这个过程中，万科也将自己作为投资者的角色转变为医院运营商和服务提供商。

自2009年以来，万科的养老团队只为万科自己开发的项目服务，规模是万科的养老任务之一。

根据万科的愿景，未来2-3年，万科将深入培育北京、上海、广州、深圳、杭州、成都等核心城市。此外，它将集中在约10个“三高”城市(老年基数高、人均可支配收入高、医疗水平高)，养老业务将发展成为一个独立的业务部门。

于敏峰在接受《时代周刊》独家采访时透露，广州万科在医疗领域的下一个目标将更加注重康复，尤其是中老年人的康复。

“我们不会去和排名前三的医院pk。医疗的最后一点是社区和养老金，医院将成为整个生态系统的一部分。”于敏峰告诉《时代周刊》记者。

惠新医院作为万科相对成型的医学样本，不具备快速复制的可能性。至少，万科不会允许这种可能性。

于敏峰对《时代周刊》记者坦言，看病的复杂性远远超过了公寓和教育，对他们来说，投资不是问题，但最难的是人。“如何建立一支医疗队，如何使这支医疗队战斗并继续制造血液，这是最困难的地方。”

在医院没有被大力复制的背景下，社区诊所将成为今年广州万科医疗行业探索的重点。这样，广州万科打算将经营医生的触角延伸到社区，从而促进医疗和护理的结合。

“只有在这样一个社区诊所中心和诊所团队的建设完成之后，我们才能真正完成从零到一的医生运行过程。否则，我们还没有完成从零到一的过程。此时快速复制是一场突如其来的灾难。所以我们会更加小心。它可能在完成后很快被复制，因为到那时我们有足够的能力做到这一点。”于敏峰告诉《时代周刊》记者。

用力刹车，快速复印

在广州万科2016年年会上，俞敏洪在发言中围绕新业务提出了四项要求，其中“产品为王”和“创造价值”分别位居第一和第二。

主导精神已经从以性价比为标准转变为以产品为标准，这意味着现有的部分新业务将面临调整甚至淘汰。

2016年下半年，广州万科在Zhongchuang/きだよ 0号突然刹车，这是万科最早的新业务之一。明显的市场过剩是俞敏洪给出的“刹车”的理由。其调整方案是摒弃“大杂烩”，转向细分领域，专注于服务相对较小和中等规模的创业团队。

“在为城市更新打造创意园区时，一方面，客户群会有所不同。另一方面，在这个过程中，作为开发人员，我们可以更好地构建自己的开发能力。外部环境和内部转型都与万科的所有业务密切相关。它也能给城市本身带来一个更好的升级过程。比如永庆坊。”于敏峰告诉《时代周刊》记者。

俞敏洪的“永清广场”位于广州市荔湾区恩宁路。本世纪初，恩宁路是广州市危旧房最集中的地区之一。2007年，它被用作广州市危房改造试点项目。

恩宁路永庆坊项目在“古为今用，新为今用”的基础上，强化了岭南建筑特色，引进了办公、长期租房、教育培训等新兴产业。永庆坊最初在广州有著名的景点，如粤剧艺术博物馆、灞河会馆等。改造后，它还增加了一些景点，如李小龙故居和神秘的民国政治家官邸。

2016年，广州万科成立了城市更新部，负责“三旧改造”项目。除了传统的旧城发展模式外，广州万科还试图以商人的身份对旧城进行“微观改造”，通过微观改造来重新激活旧城。

投资近1亿元装修的永庆坊现在更像一个微型社区。

于敏峰告诉《时代周刊》记者:“我们有很多格式要同时添加，这样就可以形成一个更好的多功能组合。”现在它仍然相对较小。当它成熟和成长，它会变得更加有趣。”

值得一提的是，广州万科在永庆坊项目只有15年的经营权。截止日期过后，整个项目将归还给广州荔湾区政府。

永庆坊是广州万科城市微改造的第一个项目。从他接手这个项目的那一刻起，于敏峰和他的团队就知道这是一个很难决定的事情，不能快速赚钱。

然而，在于敏峰看来，这不是“买卖”这个词。

“我们只是希望探索这种以市场为导向完成旧城改造的方法能否实现。我们对此非常感兴趣，并愿意尝试。”于敏峰告诉《时代周刊》记者，“这个模式做得很好。如果这种事情将来变得普遍，我们有很强的能力，你怎么知道你将来不会有很强的盈利能力？”

与医院不同的是，老城区的“微改造”模式将得到大力推广，尤其是在政府的支持下。

2017年2月初，广州市城市更新局发布了《2017年广州市城市更新项目及资金计划》。根据规划，“微改造”项目是广州市今年城市更新工作的重点。在安排的111个城市更新项目中，旧住宅区有93个微型改造项目，占70%以上。

内部机制创新

一步一步，新业务的轮廓逐渐清晰。然而，根据于亮提出的“10年后，全国有一半将来自新业务”的转型目标，要想把这只章鱼养肥，万科还有很长的路要走。

“八达通战略”诞生于2014年年中，是万科高级副总裁兼广深地区总经理张基温提出的转型理念。它对应着八个创新产品:万科住宅是万科的住宅业务，万科毅和万科派是长期出租公寓，万科云主要做创业办公室空房，万科树智教育，万科广场。

2014年第三季度，广州万科的“章鱼”战略开始推出房地产以外的新业务。此前，万科在广深地区的转型规划代号为“16个果实”。

在万科的13年里，出生于工程界的于敏峰经历了从项目现场、项目负责人、地区负责人到职能部门的不同岗位。2014年，包括这位老将在内，广州万科最初的新业务团队不到10人，其中只有4名核心人员来自房地产业务。

从资本密集型到服务密集型，截至2016年底，广州万科新增业务超过1000家，而广州万科新增业务只有1500家左右。

“在做房地产生意时，我们更注重资源整合。通常，一个人可以管理一两个项目。当我们开展新业务时，我们发现它不再局限于资源整合。更多需要我们坚持下去，做更多。服务，做更多内容。”于敏峰对《时代周刊》记者表示:“与管理层不同，作为服务提供商和内容提供商，它需要完全不同的人员水平，尤其是养老团队和医疗团队。”

万科倡导的“伙伴制”也直接反映在新业务团队的结构中。

根据不同的业务，广州万科的新业务团队分为“一个团队”，如教育，公寓和工业。新企业的组织结构非常扁平。在一楼，是像于敏峰这样的城市商业伙伴，他负责协调城市公司内一个或几个新业务的研究和推广。在二楼，它是公寓和教育业务的店面合作伙伴。

一个有趣的细节是，万科现在在会上没有说“同事”，而是说“合作伙伴”。

它看起来更像是一个草根企业。在每个城市发展新业务的过程中，由万科集团高管组成的试错委员会首先发挥风险控制的主导作用。

万科高级副总裁谭华杰表示，集团的新业务尝试坚持“试错机制”和“赛马机制”并存的原则，允许大胆尝试，用结果检验成败。

谭华杰介绍说，试错委员会由万科集团的高级管理人员组成，包括投资、财务和法律部门，他们都对总裁负责。“试错委员会的职能是首先控制风险。集团鼓励轻资产战略项目，但对重资产相对谨慎。例如，养老金业务在形式上非常丰富，所以集团希望当地公司在尝试时不要重复，每个城市公司应该结合自己的本地资源优势来做。委员会将建立一个伙伴平台，让每个人都能交流这方面的经验。”谭华杰说道。

所有首次尝试的新业务都需要经过试错委员会的批准。

不同城市公司的新业务尝试需要经历一个“赛马阶段”。“例如，在教育领域，许多城市公司相互尝试。一段时间后，他们发现广深地区的商业模式是最好的，于是教育领域的赛马活动结束了，广深地区的这种做法被推广并复制到全国其他城市的公司。”

就广州万科而言，领先的领域是长期租赁公寓和老年护理。然而，于敏峰承认，各个城市在各个领域的经验还没有达到快速复制和整体聚合的阶段。

用技术构建生态

始于2015年下半年的股权竞争在一定程度上拖累了万科的转型步伐。2017年1月，随着华润的退出和深圳铁路被接纳为万科第二大股东，股权危机得以解除。转型将进入“快车道”。

在这一阶段，所有的新业务都是相对独立的，因此如何通过所有的环节实现聚合，从而形成一个关于客户、信息和资产的生态闭环，仍在等待催化剂。

于敏峰承认，新业务和传统业务之间的联系仍然脆弱。“从资产、开发、设计和人员调配的角度来看，所有新业务都共享城市公司的平台，但客户的相互分流仍然很弱。只能说，每个人都认可万科是一个大品牌，但没有非常准确的数据可以相互指导，有明显的大规模房地产客户可以成为新的商业客户，但还没有。但它将是”。

那么，如何促进这一愿景的实现呢？

在去年11月举行的2016年万科广深区域媒体大会上，王石首次透露，万科已经从一家传统的房地产开发公司转型为一家科技公司，并接入互联网。“万科真正的业绩增长才刚刚开始。这不是时间问题。万科已经证实了这一点。”

事实上，从2013年10月开始，于亮就带领万科的管理团队，先后走访了腾讯、阿里、小米等互联网公司，学习互联网思维。

然而，当时万科总部并没有一个主要推广“互联网”战略的部门，也没有专门的财务和人力投入。

自2014年以来，万科选择与百度、阿里巴巴和腾讯合作，目的是寻找不同的数据来源、寻找客户和坚持客户。然而，包括万科在内的越来越多的开发商相信，开放和掌握自己的数据收集渠道意味着更多的主动性和发言权。

2016年1月，万科推出“沃土计划”，这是集团的信息化战略。

这是万科内部的一场信息革命。在2015年万科年报中，“沃土计划”的背景和目标描述如下:“随着公司转型的深入，未来的客户基础将更加广泛。企业需要用互联网的思维打破业务界限，实现各种业务和客户的互联互通，通过整合客户资源，在各条业务线之间形成价值链和生态圈。为此，公司推出了“沃土计划”。未来将构建基于信息化战略的统一信息平台，为多业务协同和综合效率提升奠定良好基础，重构业务流程，形成清晰、规范、便捷、统一的管理模板。”

“除了沃土计划，我们在做新业务时，很多都是基于在线管控平台。与过去大多数企业使用外包的方式不同，这是我们自己的团队制作的平台，数据库也是我们自己的。”于敏峰告诉《时代周刊》记者，“在这种情况下，虽然我们现在做的是不同的业务，但它的源代码是一样的。当数据积累越来越多时，就更容易识别和共享。无论新业务最终能否成为气候，这些原始数据都是后期转型过程中极其重要的资源和原材料，所以我们应该掌握在自己手中。

于敏峰表示，团队每完成一个新项目，都会拿出项目的功能清单，做一些平台和共享系统，这样这个项目的竞争力就远远大于一个项目。

这种接近区块链的模式将在发展的后期给予新企业强大的竞争优势(Aiji、净值、信息)。

区块链技术是一种不依赖第三方，通过自己的分布式节点存储、验证、传输和通信网络数据的技术方案。从第一块到最后一块，系统的所有历史数据都存储在区块链，系统中的数据是共享和共同管理的。

于敏峰认为，随着企业间数据和金融的开放，客户的开放将更加明显，最终形成多企业共生的生态系统。“那时，它将不再是一件一件的关系，但每一件除了相加之外，还会有更多的化学反应。”

来源：荆州新闻