联合动力遇发展天花板 对母公司的依赖是问题关键

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持续的瘦身战略并不能解决联合电力发展的上限，摆脱对母公司国电集团的依赖才是正确的途径

国电集团内部市场一直是联合电力最大的市场。图片/新华社中国风能协会2016年中国风力发电机制造商排名近日发布。国电联合电力科技有限公司(以下简称联合电力)从第二名下滑至第四名，仅次于金风科技、远景能源和明阳风电。

联合动力的一名内部员工告诉《财经》，他们同意彭博新能源财经早些时候发布的排名统计。在该排名中，联合电力、远景能源和明阳风电并列第二，2016年新增装机容量约占当年中国市场的9%。

前风电冠军华瑞风电倒台后，联合电力几乎成为金风唯一的强劲竞争对手。在2012年成为中国市场的第二名之后，它已经连续四年保持这一地位。

联电具有内在优势，是国电集团控股的三级子公司。国电集团控股的龙源电力是全球最大的风力发电运营商。国电控股的另一家上市公司国电电力也是中国最重要的风电开发商之一。

但是联合电力公司没有突破它的上限。随着时代的变迁，金风仍然是行业的领导者，而联合动力则与后来者远景能源和明阳风力并列第二阵营。

联合动力正在经历自成立以来最大的变化，改变了它曾经关注的整个产业链模式。联合电力首次剥离了自己的风力涡轮发电机制造业务。去年底，国电科环(联合电力的控股方)宣布，联合电力已将国电联合电力科技(宜兴)有限公司85.80%的股权以2.56亿元的价格出售给浙江诸暨的一家企业。

《财经》记者了解到，在风力发电机制造业务之后，联合电力将逐步剥离其下属的风力发电机齿轮箱和风力发电机叶片制造业务。根据联合电力母公司国电科技环保集团的官方声明，这是联合电力为优化和加强主营业务、提高综合竞争力而采取的举措。

自2015年以来，联合电力提出了两项变革。一是剥离零部件业务，二是顺应行业潮流，向风电运维和后市场转型。

然而，正在进行的联合大国改革并没有触及联合大国问题的根源。自成立以来，联合电力的定位没有改变，其首要任务是服务国电集团风电业务的发展。这种从属地位使联合力量失去了进一步发展壮大的动力。

此外，作为中央企业国电集团的子公司，联合电力也受到该制度的约束。国有机制中固有的激励机制的缺乏和漫长的过程使得联合电力难以避免人才流失和容易错过市场机会，这使得联合电力逐渐无法满足其在高度竞争的风力涡轮机制造市场中的需求。

瘦身战略联合动力成立以来，制定了发展垂直产业链的战略，齿轮箱、叶片、发电机等关键零部件的生产基地相继建立。自2015年底以来，随着国电集团的瘦身战略，联合电力开始逐步走向产业链。

联合电力的前身是龙威发电技术有限公司，由原电力工业部龙源集团和西屋公司共同出资组建。其主要业务是改造20万千瓦火电机组。

2006年，龙威发电进行了战略转型，将未来发展方向定位于风力发电机制造，并于次年注册成立了联合电力。

与选择购买生产许可证的其他国内风力涡轮机制造商略有不同，联合电力选择与德国aerodyn公司联合设计1.5兆瓦双馈风力发电机组，用于中国市场。

联合动力第一个模型的设计进行了调整，原模型的叶轮直径由77m改为82m。这一变化提高了发电能力，但由于82米的叶轮直径不是通用规格，导致组合动力风机的叶片供应出现问题，最终促使组合动力投资发展自己的叶片制造业务。截至2013年，联合动力已完成关键零部件生产基地的布局，即保定叶片生产基地、包头齿轮箱生产基地和宜兴电机生产基地。

在中国风电发展的早期，垂直产业链开始流行。世界领先的风力涡轮机制造商Vestas是垂直产业链的典型代表。金风科技还寻求发展自己的垂直产业链，并收购了GCL集团的树叶资产。

联合电力的一位高管告诉《财经》，联合电力发展垂直产业链的另一个考虑是确保供应，比如刀片。在2013年之前，供应经常短缺。

《财经》记者了解到，联合动力的主要供应商是自己的叶片制造基地和电机基地，除了齿轮箱主要是从南高齿轮购买。例如，国电联合动力技术(宜兴)有限公司，联合动力的大部分电机都是在该公司生产的。财务数据显示，国电联合动力科技(宜兴)有限公司2015年实现收入2.73亿元，实现净利润5549.2万元；截至2016年8月31日，收入1.15亿元，净利润1108.65万元。

在景气时期，年利润可达7.8亿英镑。据联合电力相关人士透露，从联合电力的角度来看，它肯定不愿意出售，联合电力走向产业链，更多的是实施国电集团的瘦身战略。

2015年9月，国务院发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，瘦身成为国有企业改革的关键词。

国电集团在最初退出煤炭等低效亏损资产后，发展到下一阶段，逐步剥离非关联业务，优化主营业务，并向二、三级公司靠拢。

联合王国随后提出了两项变革，其中之一是去工业化。多位联电人士表示，国电联电科技(宜兴)有限公司只是第一步，将陆续出售自己的叶片和齿轮箱制造业务。

联合动力技术中心负责人表示，出售这些关键零部件业务并不意味着失去相关的技术能力，联合动力将保持相关的专业能力，只是更加注重整机的设计和制造。

随着金风科技在中国的巨大成功，以金风为代表的轻资产模式逐渐受到业界的尊重。金风还实施了整个产业链战略，收购了树叶资产，然后一个接一个地剥离它们。

上述负责人告诉《财经》记者，去产业链战略的另一个好处是可以增加人均产出。例如，刀片制造资产是劳动密集型产业，剥离后可以增加人均产出，也有利于对国有企业的评估。

我们只是沿着金风走过的老路走。该负责人表示，走向产业链是一种趋势，甚至最专注于整个产业链模式的三一重工也开始外包核心部件。

得益于母公司国电集团的风电发展战略，联合电力迅速攀升至中国风电制造业第二位。

联合电力的两大股东为国电科环集团有限公司和龙源电力集团有限公司，持股比例约为7:3；国电科环和龙源电力都是国电集团的控股子公司。

龙源电力成立于1993年，最初隶属于能源部，随后随着机构的变化而转移到电力部和国家电力公司。这是中国第一家专门开发风力发电的公司。2002年，随着国家电力体制改革，龙源电力划归新成立的国电集团，国电集团继承了原国家电力公司的风电资产，确立了新能源发展战略。

根据公开信息，截至2015年6月底，龙源电力控股公司已安装了1456.82万千瓦的风力发电设备，成为全球最大的风力发电运营商。

2014年底，中美在北京共同发表了《中美气候变化联合声明》。中国承诺到2030年达到碳排放峰值，并将清洁能源的比例提高到20%。

五大发电集团立即开始大力发展清洁能源。国电集团控制的国电电力清洁能源装机容量逐年增加。2016年，国电控股风电装机容量达到462.52万千瓦。

作为国电电力和龙源电力的关联公司，联合电力在风力发电机组销售方面享有独特优势。在这两个主要风力发电商选择的风力涡轮机列表中，联合电力始终是首选。自联合动力成立以来，集团内部市场一直是联合动力最大的市场，而集团外部市场只是一个补充市场。

联合电力的一位高管透露，为了更早地支持联合电力的发展，只要获得一定的投资回报，联合电力将在集团内部进行竞标。现在，为了追求利益的最大化，实行了同等优先的原则，也就是说，只有当投资回报等于其他球迷的回报时，才会选择联合电力。

随着龙源电力和国电电力在风电投资方面的快速发展，联合电力的销售业绩逐年翻番。2012年，该公司在中国风力涡轮机销售市场仅次于金风科技，并连续四年保持这一地位。

联合电力长期以来一直注意到过度依赖集团内部市场的风险。一旦龙源电力放慢风电投资的步伐，联合电力的销售市场将会萎缩。联合电力市场发展中心的一位负责人告诉《财经》记者，理想的情况是集团内部和外部市场平分秋色。

自2012年起，联合电力开始在集团以外的市场开展业务，并聘请职业经理人推动市场发展。在2012年和2013年，联合电力在集团以外的销售业绩大幅增长。《财经》记者了解到，2012年，联合电力集团的外部市场比例达到30%，而2013年，这一比例上升至46%。

根据上述市场开发中心，国电集团当时非常重视联合电力的外部表现，联合电力采取低价开发市场的策略，很快赢得了市场，价格水平相当于以低价著称的范。

然而，2015年安装风力发电行业的热潮中断了联合电力在集团以外市场的扩张步伐。

2014年底，NDRC降低了风电上网电价。2015年1月1日后批准的陆上风电项目和2015年前批准但2016年1月1日后投产的风电项目，将适用于较低的风电新电价。

为了获得更高的初始上网电价，风电企业开始急于在2016年1月1日前安装风电项目并投入运行。

联合电力的相关人士回忆说，当时市场上对电风扇的需求不足。为了保证集团内部的市场需求，联合电力不得不放弃许多国外订单，得罪了许多客户。

这对联合电力外部市场的发展是一个巨大的打击。据该人士介绍，联合电力成立以来的战略目标是服务于集团发展风电的大战略，开发外部市场，只是作为补充。

其次，自2015年以来，联合动力内部进行了三次升级，以提高产品质量和售后服务，外部则塑造了高质量、高价格的形象，价格开始符合金风和长远眼光。这些导致了联合电力外部市场比率的下降而不是上升。

《财经》记者了解到，2016年，联合电力集团外部市场的比重不到30%。

此外，作为发电集团的子公司，联合电力也仅限于电站业务。

风力涡轮机制造商向下游拓展电站业务的情况并不少见，比如金风科技(Goldwind Technology)，其子公司天润信能专门从事电站业务投资。到2015年底，并网装机容量达到310万千瓦。

联合电力于2016年才获本集团批准，可投资于小型测试风电场，以支持风力涡轮机的设计业务。

联合电力的一位人士表示，他理解国电集团的考虑，从国电集团的角度来看，龙源电力投资风电场肯定比联合电力更专业、更高效。但他也表示，在中国风电市场，风电设备竞争激烈，利润微薄。利润最高的是电站的投资环节。从联合力的角度来看，不做电站是一个很大的损失。

该系统限制了联合电力的战略定位，以确保集团内风力发电机的供应，使得联合电力的扩张不足；此外，联电国有机制中固有的激励缺失使得联电难以充分发挥潜力，避免人才流失。

联合电力的许多人表示，联合电力的成立是为了支持龙源电力的风电发展战略。当时，中国市场被昂贵的外国风力发电所主导。联合电力的出现可以大大降低龙源电力风电机组的采购成本。

当联合电力的第100台风力涡轮机下线时，所有的国外风力涡轮机供应商都降低了他们的投标价格。联合电力技术中心负责人表示，从这个角度来看，联合电力已经完成了它的历史使命。

足够的内在单一使组合力量缺乏向外扩张的力量。联合电力市场发展中心的一位人士告诉《财经》，联合电力不像金风或杨明那样愿意开放市场，即使外面没有人，联合电力的表现也没有问题。

此外，国有机制对管理团队激励不足，导致联合电力未能充分发挥潜力，开拓集团以外的市场。

根据上述市场发展中心，联合力量也将有激励，但国有机制将限制突出的表现。例如，今年你表现出色，你可以得到两三百万元(奖励)。在第二年，你将设置各种更高的条件，这样你就不能得到它，因为国有企业的工资总额是固定的。

国有企业就是这样。此人表示，在这样的机制下，最合理的选择是完成年度考核目标，但你不必尽全力避免在下一年给自己带来问题。

国有机制下相对较低的工资水平使得联合电力难以避免人才流失。

联合电力的一名中层经理透露，他经常与金风的员工交流。按照他的水平，金风的工资水平是联合电力的3 -5倍。

公司高管也可以考虑升职和离职。这位经理说，对于中层及以下员工来说，由于晋升缓慢，工资收入是反映个人价值的一个非常重要的方式。

一位联合力量人士告诉《财经》记者，他注意到一些没有经验的年轻人往往愿意选择联合力量作为他们工作的起点。工作三至五年后，他们会辞掉工作，到其他国家寻求更高的待遇。

如果联合动力想要像金风一样大，制度的改变是不可避免的。上述管理人员认为，未来国电可以选择不持股，使联合电力能够以更加市场化的方式运营，从而提高其运营效率。

这一切都取决于中央政府对国有企业改革的政策。这个人说我们这些留下来的人都在等这样的一天。

(财经记者沈晓波/万源马克/编辑)

来源：荆州新闻