独家专访｜中国百佳CEO梁信军功成身退：留下8条管理金律

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3月28日晚，复星集团首席执行官梁信军向全体员工发出辞职信，梁信军是复星集团的二把手。他在《哈佛商业评论》2016年中国100强首席执行官中排名第45位。

梁信军1992年，郭广昌和梁信军在上海成立了广信咨询公司，主要在郭广昌和梁信军。1994年，梁新君、王群斌(现任复星国际首席执行官)和魏凡(2013年离开复星)的两位同学，加入了王群斌为期三年的基因药物研发团队。1995年，复星赚了1亿元。

此后，复星基本上发展顺利。1998年，它成为中国第一家民营上市公司，并于2007年在香港上市。目前，它是中国上市公司数量最多的民营企业。

梁信军发出辞职信的当天上午，复星国际(00656)在香港发布了2016年业绩公告，母公司股东应占利润102.7亿元，同比增长27.7%。截至2016年12月31日，复星集团总资产接近4900亿元人民币。

从外部看，与国内其他企业相比，复星在25年的发展历程中，形成了以实力为核心的独特发展战略:环境变化、政策变化、战略变化，抓住中国经济快速迭代发展带来的每一个重要财富机遇。

这种权变的商业策略引起了很多批评:有人认为复星过于多元化，无法形成核心竞争力；有些人甚至将复星视为资本玩家，并一度将其视为德龙的第二个。

2014年5月，时任复星集团首席执行官的梁信军接受了《哈佛商业评论》中文版的采访。在那三个小时的采访中，他首先全面梳理了复星的战略布局。

他将复星的商业战略描述为:通过投资将中国不同阶段的实力转化为公司的发展成就。围绕这一经营战略，梁信军将复星的发展历程分为五个战略阶段:

从1992年到1995年，是创业期。创业期的策略是碰壁，尝试各种各样的事情，然后得到一桶金来完成创业。

从1995年到1998年，是该企业的商业时期，其核心是制造生物制药。

从1998年到2007年，是工业管理阶段。该战略是为了跟上国家产业政策开放的步伐。只要它对私营企业开放并提前半步进入，它就会赚钱。原因很简单，国有企业的管理效率低下。

2007年至2011年，以复星国际在香港上市为起点，复星进入快速战略扩张时期，形成了多元化的产业平台。

从2011年至今，它一直被定位为基于中国电力的全球资产管理集团。

与其他公司不同，我们的目标不是出售收入，而是管理1万亿资产。梁信军说:回顾历史，我们只是围绕上述经营战略一步步延伸，我们追求稳步前进。

在2014年10月出版的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)中，“梁信军:战略应该跟随潮流”，我们用近万字详细梳理了复星从0到1亿，再从1亿到2900亿(2013年总资产)的战略生成方式，以及各个阶段遇到的核心挑战和解决方案。

现在，仅在三年时间里，复星的总资本就迅速增加了2000亿英镑，达到4900亿英镑。我们认为，复星在管理上有三个核心:1 .正确选择投资机会；2.擅长投资后运营管理；3.价值导向的组织文化。

因此，我们总结了梁信军的六大核心管理原则，称之为梁信军管理的黄金法则。

黄金法则1:我们怎么能错过重要的投资机会？

梁新君:关键是要经常告诉自己要避免先验认知。主要包括两层含义:

首先，不要有先验的观点。你应该允许任何人在任何时候反对你的观点，并接受它，只要对方能证明你是错的。

其次，最重要的是准确地看到事实。你应该警惕形成一个坚实的宏观观点，不要整天忙于听别人的宏观或市场预测，这不仅是浪费时间，也很危险，因为这可能会模糊你的视野，让你看不到真正重要的事实。

例如，我们曾经吸取了一个教训，比如我们对互联网的看法。一直以来，虽然我们都认识到互联网是一件好事，但我们有一个先验的认知，即互联网是马云的世界，与复星无关。我们没有那个基因，也赚不到那笔钱。我们对互联网的态度是:你赚钱，我为你鼓掌。直到2012年7月，我在巴厘岛与马云会面。听了他两个多小时后，我突然觉得天空变了。我意识到，如果我们不融入互联网，我们将在未来彻底失败。回来后，我向郭总经理(郭广昌)汇报，复星需要认真对待互联网，并立即与郭总经理达成共识。在接下来的7月到10月，我们邀请了很多互联网领袖来复星讲学，举办了很多内部研讨会，最终达成了拥抱互联网的协议。

黄金法则2:如何控制投资风险？

梁新军:关键是要培育正确的投资文化。核心是实现三点:

1.遵守纪律。培养良好的投资心态是创造价值的心态，而不是投机的心态。只有这样，我们才能不浮躁，抑制我们的投资冲动，这就要求老板以身作则，影响整个团队，形成良好的投资文化；

2.坦诚交流。许多企业有虚假的沟通，这似乎是和谐的，但实际上他们很感兴趣。投资者不仅需要广博的知识，还需要与各种各样的人进行有效的沟通。如果沟通无效，交易成本就会增加。当内部交易成本高于外部交易成本时，组织就没有存在的必要。因此，复星非常重视与所有利益相关方的沟通。不管它持有多少股份，复星总能清楚地告诉对方他们的想法，他们能为对方做什么，他们认为什么是最好的解决方案，以及复星在其中扮演什么角色；

3.让我们成为大师。鼓励所有员工从老板的角度考虑所有问题，不仅仅是口头上打电话，还要设定具体的场景。例如，复星规定，在总裁办公室，每个人都可以像他们的老板一样谈论问题。

黄金法则3:投资后管理的关键是什么？

梁新军:确保最专业的人做出最专业的决定，同时把有能力的人变成自己的人。始终与有能力的人站在一起，通过合理的激励找到将有能力的人变成自己的方法；永远不要和自己的人民站在一起，在自己的人民中寻找有能力的人。这非常危险。

有两种主要的用人方法:

1.如何定义自己？我们相信，只要利益和风险与我们一致，它们就是我们自己的。一般来说，当你投资一家公司，然后派人过来，人们的固有意识是，把自己的人交给外人就是监督他，这不是我们的概念。我们注重团队利益和个人利益的结合，要求负责本项目的投资经理投资1%-2%，使其利益与所承担的风险相一致。

2.空如何降兵。我们派往投资公司的人是空撤兵，空撤兵。要想顺利登陆，必须解决两个问题:(1)如何快速转化为地面部队，形成战斗力；(2)如何与被投资公司的长辈融合，并引导他们融入复星文化。

我们的解决方案是:一起赚钱，建立这个机制。机制建立后，我会把你当成自己人，给你信任，把权力下放给你，不寻求控制。即使我们是大股东，我们也不应该控制。

黄金法则4:如何将经理变成企业家？

梁新军:首先是物质激励机制；第二是长期机制。长效机制包括以下三个方面:

1.让他有决策能力。如果你只让他当皇帝，他不会工作很久。

2.只有决策权，没有责任，应该给他责任。

3.定义你自己的权利。

界定自己的权利非常重要。我们强调以下三个方面:

1.策略。你必须在哪个方向和如何走的问题上同意我。此外，战略问题应该在投资前讨论，而战略不能在投资结束后讨论。

2.我们必须关心与这个策略相关的人，也就是团队建设，因为如果团队不支持这个策略，这个策略就是一个空词。

3.我们必须管理激励政策，这是基于战略执行的激励。作为大股东，我们负责这三件事。其他事宜由运营团队决定。

黄金法则5:如何确保核心团队不分裂？

梁信军:首先是创始人价值观的一致性。以复星为例。我们的创始人有相似的个人风格。我们不喜欢奢侈消费。我们都重视家庭。我们有相同的目标和价值观，团结一致。

其次，创始人已经形成了团队战斗的基因和文化，所以很容易与外国合作。每个人都能看到好处，所以他们越来越重视团队的重要性。郭总善于整合人才。他总是充分意识到自己的缺点，总是希望团结一群人一起做事。如果几位创始人在一个重大项目上意见不一，我们不会投赞成票。我们的核心创业团队已经稳定了22年，这是中国企业发展史上的一个奇迹。我们总结了一个重要的原因，那就是我们每个人都觉得自己不够称职，认为我们可以通过在一起做得更好。

第三，权力问题。当公司年满20岁时，往往不是担心缺乏资源，而是担心核心团队成员缺乏动力。2012年，我们的几位创始人讨论了是退休享受生活还是重新创业。大多数人选择重新创业，放下信贷负担，保持活力。

黄金法则6:如何解决核心决策者之间的冲突？

梁信军:首先，矛盾不会一蹴而就，有不同的想法。我们应该直接交流，而不是通过别人来交流，以减少矛盾。

第二，当有不同的意见时，我们应该互相说服。

第三，要牢记最专业的原则，就是让最专业的人来做决定，形成以专家为权威的决策机制。例如，要对一个生物医学项目作出决定，在生物学家王群斌发言之前，其他人可以说他们想说的任何话，但最后，我们必须听取总经理王的意见，他将结合所有人的想法并作出决定。作为董事长，郭广昌拥有法定否决权，但他只能使用其中的一半。如果他不同意，他可以说:王先生，你为什么不再想一想？但是郭总不能代替王群斌去说这件事情好不好。

第四，一票否决制:复星集团董事会中，除了四位企业家外，还有三位重要人物:秦(负责法律事务)、(负责财务)和吴平(负责人力资源)。这些具有专业背景的董事可以为复星的项目决策提供专业建议，并根据各自的专业被授予一票否决权。

黄金法则7:如何培育价值导向的组织文化？

梁新军:人们通常认为投资者比企业家更功利。复星甚至比普通企业家更看重价值观。我们在价值观上花了很多时间。我们始终关注管理和文化能否跟上，并继续推动组织变革和制度改进。文化和价值观是我们的底线，也是企业最依赖的护城河。只有具有相同文化价值观的人才能真正走到一起，这个组织才能走向卓越。

复星的价值观是修养、家庭、事业和帮助世界。我们给了这四个字一个新的现代组织内涵:自我修养就是学习和进化；齐家是团队精神；建立职业生涯就是培养每个人的领导力；帮助世界是一种社会责任。

其中，我们把团队精神放在突出位置。例如，我们在不同的团队。现在有一件事。甲向乙求助，但乙没有。如果这种情况发生两次，我们不能使用B，因为它不符合复星的团队价值观。在复星，当有人向你求助时，不要问是否会有相应的激励措施。首先完成帮助是极其重要的。

自2014年复星实业对高级管理层进行评估以来，价值评估占据了50%的权重，价值的力量越来越重要，其次是控制的约束。

我们实施了文化价值评估，并采用了一票否决制度。文化价值观不一致的人不能留在复星。我们要求管理团队和我们的核心价值观必须统一，否则它们将被坚决取代；对于持股公司，我们也明确告诉他们的经理，如果他们违背复星的价值观，复星将坚决出售他们。

黄金法则8:如何确保组织结构始终支持战略？

梁新军:复星的管理结构简单实用，结构扁平。我们有一个原则，从做决定的人到实际操作和赚钱的人，不超过三个层次。我们的组织结构起初是金字塔形的，然后慢慢演变成一个分布式的、多中心的横向组织。这种结构不是预先设计的，而是通过渐进的组织变革不断塑造和形成的，并随着业务的不断扩展，通过管理优化逐步演进。

组织结构就像衣服。随着身体的成长，大于一码总是更好，不是太紧，而是更松。一个企业就像一个孩子，每天都在成长，它的衣服总是太小。因此，企业的组织结构更大甚至被浪费，从而适应企业的快速成长。

什么是正确的组织结构？它应该是一个开放的、动态的、平衡的组织结构，不仅可以不断吸收新的精英，还可以保持空减兵与长者之间的良性互动，为企业的快速扩张提供能力保障。

总之，在复星平台上，你总是想征服世界。只要你有能力征服世界，你就不必担心有上限。相反，复星永远不会规定一个人永远在金字塔的顶端。

(王丰是《哈佛商业评论》中文版的主要撰稿人)

来源：荆州新闻