中企非理性投资得到遏制 “投后管理”须补短板

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近年来，得益于国家的优惠政策，中国企业大规模走出国门，海外M&A案例激增。与此同时，中国企业在“出海”过程中遇到的地域文化、人才派遣、整合体系等问题也逐渐显现出来。“如何理性走出去”和“走出去后如何布局”是许多“走出去”企业必须考虑的问题。

毕马威咨询公司的管理合伙人王振华最近在接受《国际金融新闻》采访时表示，“一带一路”计划加快了中国企业走向全球的步伐，但企业走向全球的目标非常重要。在并购、投资整合和人才派遣方面，我们必须了解和适应当地市场，做好充分准备。

非理性投资得到遏制

中国企业走出去已经成为一种趋势。特别是2013年“一带一路倡议”提出以来，金融、外交、科技等各项扶持政策的支持，为中国企业走出去提供了更多便利。

在经历了前两年的爆炸性增长后，去年中国企业的海外投资呈现出降温趋势。根据中国商务部的数据，2017年，中国境内投资者对全球174个国家和地区的6236家境外企业增加了非金融类直接投资，累计投资1200.8亿美元，同比下降29.4%。

中国海外工业发展协会秘书长魏震(港股00001)认为，2017年外商投资大幅下降是一个理性回报的过程。此前，中国对外投资连续14年保持高速增长，其中包含许多不合理的投资成分。2017年，外商投资大幅下降，表明国家宏观调控发挥了作用。“在消除非理性投资后，外国投资很可能在2018年恢复正增长”。

尽管去年外国投资的增长率有所下降，但鼓励企业“走出去”的步伐从未停止，体制也在逐步完善。

2017年8月4日，国家发展和改革委员会、商务部、中国人民银行和外交部联合发布了《关于进一步指导和规范境外投资方向的指导意见》，明确了鼓励、限制和禁止境外投资的类别。

随后，2017年12月18日，国家发展和改革委员会、商务部和中国人民银行联合发布了《民营企业海外投资与管理行为准则》，从管理、合规与诚信、社会责任、环境保护和风险防控五个方面对民营企业进行了指导和规范。

然后，去年12月26日，国家发展和改革委员会发布了《企业境外投资管理办法》。新办法自2018年3月1日起施行，《境外投资项目核准和备案管理办法》(国家发展和改革委员会令第9号)同时废止。

中国企业对海外投资和并购的需求已经很高，政策鼓励进一步激发了中国企业走出去的热情。

中国企业走出去在拓展海外市场、获取先进技术、促进国内经济结构转型和发展方面发挥着重要作用。

毕马威咨询服务公司的管理合伙人王振华对《国际金融新闻》表示，对于中国企业来说，走向全球，一方面，他们肯定会提高国内生产总值或整体利润，并能更合理地配置资源和资产。将不同的资源放在不同的区域，以获得最高的回报；另一方面，在与外资企业的并购过程中，我们可以借鉴国外优秀的管理经验和运营模式，有选择地调整自己的业务模式，重新提升国内业务。这是一个互补的过程。

然而，就目前的情况而言，并不是所有的企业都适合出海。出海时需要考虑许多综合因素，比如去哪个市场，产品在这个市场上的竞争力如何，以及他们能否在这个市场上学习新技术。

“中国企业在海外收购时，首先应该考虑自己的优势是否与当地市场的成熟程度相适应。不同地区有不同的优势产业和不同的政策法规。中国企业应该寻找与自己兼容性最高的行业或地区作为切入点。除了经营环境的差异外，在早期的市场调查中应充分考虑文化和管理的差异，明确未来的文化趋势和管理模式。这样，目标公司的收购谈判也可以更具体地进行。”王振华说。

王振华还指出，“一带一路倡议”给了中国企业更多走向世界的机会，但它们不能用僵化的方法进入海外市场，而应该因地制宜。它们可以被复制到印度尼西亚，而无需成功进入泰国；中国企业在走出去之前，必须认清风险，记住不要为了走出去而走出去，并将风险的影响降到最低；此外，中国企业应该在走出去之前做好充分准备，在整合系统、管理和人员方面做好初步考虑，不要等到出现问题才寻找解决办法。

“投资后管理”必须弥补这些不足

与其他国家相比，中国企业有更大的灵活性。特别是中国改革开放40周年以来，中国企业的实力有了很大提高。

跨境M&A和海外M&A是中国企业走出去实现国际化经营最常用的手段。然而，中国企业大规模走出去，在海外并购过程中阵痛并不少见，投资的快速增长也带来了一些意想不到的麻烦。

在美国投资超过10亿美元的“玻璃大王”曹在美国遭遇文化冲突，福耀玻璃(600660，股票医生)(港股03606)因劳资关系、工作安全条件等问题而水土不服。商务部新闻发言人孙继文在回应这一事件时表示，希望企业在走出去的过程中能够充分调查、科学论证、审慎决策，使走出去的步伐更加平稳，更好地开展国际化经营。

值得注意的是，在海外投资和M&A活动中，企业“先再投资，后忽视”的现象屡见不鲜。王振华表示，投资后整合面临的主要问题和困难包括:海外企业布局复杂，许多海外地区可能存在不同层次的布局；国内企业优先考虑相应的海外人才建设和组织应用经验；目前的管理经验不符合国际管理要求，海外M&A公司难以纳入现行体系；中西文化和管理理念有很大的差异。

“投资并购后如何管理企业”已经成为企业管理的一个重要问题。特别是，随着海外扩张规模的扩大，股东对提高海外投资回报的需求，以及国务院国有资产监督管理委员会等监管机构对海外投资有效控制等问题的进一步关注，企业走出去后实现合作增长、在整合过程中审慎管理经营风险显得尤为重要。

王振华认为，从实际操作层面来看，“投资后管理什么”和“如何管理”可以遵循以下建议:建立投资后管理团队，通过“现场派驻+远程工作”的组合模式来处理被收购企业的“个性+共性”；制定详细的前瞻性集成计划，并定义交付前后关键问题的里程碑，包括但不限于:组织结构、人员配备、沟通机制等。；始终保持两个团队之间的密切沟通，特别是核心管理层，以避免因地区、文化和政策造成的管理困难；并购前系统了解当地法律法规，检查目标企业的缺陷，明确管理的“红线”，投资后立即进行调查，弥补漏洞。

来源：荆州新闻